第842章  MSN的威脅

        還有一點，企鵝想要成為‘虛擬電信運營商’，在華夏，面對強勢的電信巨頭，基本沒什么機會。

        但海外就不一樣了。

        這一點你們可以借鑒一下Skype。

        而且不要總把目光放在國內，海外的機會非常多，你們要勇敢的走出去，跟那些全球，尤其是美國的互聯網公司競爭。

        不要怕他們。

        說句粗俗的話，都是兩個肩膀扛一個腦袋，美國人并不比我們聰明多少。

        而且摸清了國外的套路你就會發現，跟他們做生意其實比國內更簡單。

        中間要是遇到什么困難，可以直接給我打電話。

        金融上、政治上、商業上，我都可以幫你們。”徐良繼續道。

        眾人臉上多了一抹期待。

        過去一年，他們在海外的發展，有徐良的幫助，實在是太順利了。

        順利的超乎想象。

        所以，很自然對未來也有了更多的期待。

        尤其是明顯更有‘錢景’的日韓市場。

        世界級互聯網巨頭，全球科技巨頭，聽起來就有成就感。

        “還有一點，現階段企鵝的管理架構是2002年實施，這幾年企鵝的業務迅速壯大，公司的管理架構雖然不斷打補丁，但依然難以從根本上解決問題。

        尤其是前端的項目越來越多，后端的研發跟不上，自己亂成一團不說，還耽擱了前端業務的發展。

        我簡單計算了一下，華夏加上海外，企鵝目前比較重要的產品線超過六十個，每家都對技術有實質性的要求。

        但遞交到研發線后，幾乎無法安排，嚴重影響到了公司發展。

        所以，現階段除了在移動端的自立門戶，企鵝最重要的一件事就是管理架構的改革。

        我的意見是，企鵝的管理架構可以劃分為九個序列，

        由六個業務部門和三個服務支持部門組成。

        BO：無線業務部，

        下轄無線產品部，包含超級QQ和手機QQ；

        以及移動通信部、電信事業部和各地辦事機構，負責與電信運營商相關的業務。

        在海外地區，可以嘗試發展‘虛擬電信運營商’業務。

        這里我要說一句，做業務別太死腦筋。

        東方不亮西方亮。

        換個地方，說不定能創造奇跡。

        要多鼓勵各大子公司的管理層，給他們充分放權，激發他們的創造力。”

        多說了幾句題外話后，徐良收回來繼續道。

        “B1：社區產品部，

        下轄互聯網研發部、QQ空間，負責QQ及相關業務。

        B2：互動娛樂事業部，

        下轄互娛研發部、互娛運營部、渠道營銷部，負責網絡游戲、數字音樂和企鵝視頻業務。

        B3：網絡媒體事業部，

        下轄網站部、廣告銷售部、負責門戶網站業務。

        B4：日韓事業部，

        下轄南韓和東瀛兩個子公司，對接日韓公司的業務需求和研發支持。

        B5：南洋事業部，

        下轄印尼、半島兩個子公司，對接南洋十一國的業務需求和研發支持。

        以上是六大業務部門。

        服務部門則是：

        運營支持部門，

        下轄運營支持部、系統架構部、安全中心、管理工程部、研發管理部和客服部，負責服務器、數據庫及安全業務。

        平臺研發部門，

        下轄即時通訊產品部、鵬城研發中心、羊城研發中心，以及建設中的東京研發中心和新加坡研發中心，負責技術研發。

        職能部門，行政、人事、財務、投資者關系等等。

        各事業部以產品為單位，專案開發，分工運營。

        兄弟爬山，各自努力。

        這也是企鵝‘賽馬體系’的精髓，誰做的好，一目了然。

        也不用抱怨研發不支持，除了事情，或者進度跟不上，相互推諉。

        好了，我就說這些。

        波尼，希望你們管理層能好好考慮一下。”

        波尼馬點了點頭，作為企鵝的CEO，他對企鵝最為了解，能夠敏銳的感覺到徐良對企鵝的建議都很中肯。

        更重要的是，徐良過去幾年里給企鵝的建議，在實施后都取得了非常良好的效果。

        這無疑提升了雙方的信任。

        “徐董，我們一定好好研究您的建議，爭取早點拿出成熟的方案。”

        徐良點了點頭，剛要繼續。

        “徐董，我這里還有一個問題想問一下您的意見？”波尼馬突然道。

        “你說。”

        “半個月前，MSN正式發布了中文版。

        短短半個月的時間，MSN用戶就從之前的1075萬人，增長到了2529萬人，而且還在快速增長。

        他們在華夏即時通訊市場的占有率已經超過了15%，是僅次于企鵝的第二大即時通訊公司，對我們是個很大的威脅。”

        <div  class="contentadv">        看著他鄭重的表情，徐良笑道。

        “MSN推出中文版后，國內互聯網市場就一片‘狼來了’的恐慌，其實完全沒必要。

        MSN增加的這些用戶，都是一些商務用戶，根本威脅不到企鵝的根基。”

        頓了一下，徐良笑著問道。

        “波尼，你知道當初我為什么投資你，而不是讓鴻蒙創立一家即時通訊公司嗎？”

        波尼馬搖了搖頭。

        這個問題他私下里跟曾李青討論過。

        徐大老板不缺錢，也不缺人才，更不缺經驗。

        憑什么非要投資企鵝，甚至不惜把管理權讓出來？

        “其實很簡單，社區賽道的關鍵是‘人脈圈子’，當伱的同學，你的朋友，甚至你的父母都用QQ的時候，QQ就相當于你的交際圈子。

        除非是那些避世隱居的苦行僧，否則沒有任何人可以脫離自己的交際圈子單獨存在。

        所以說，不管是網易泡泡也好，MSN也罷，就算他們的技術再先進，用戶體驗再好，也不可能打敗QQ三億用戶積累的社交網絡。

        這才是QQ的真正的制勝法寶。

        也是SNS網站真正的戰略核心。

        我就是看到了這一點，才會一直投資企鵝，而不是自己開發。

        否則也只是白費力氣罷了。

        除了這個根本原因，還有幾個客觀原因決定了MSN的失敗。

        第一，指揮體系的紊亂。

        在華夏市場，MSN至今沒有一個統籌全局的負責人。

        熊明華的研發中心在京城，

        市場部門的羅川在魔都，隔著上千公里，互不統屬，難以形成合力。

        而且兩個人手里的權力都十分有限，只有50萬美元的財務權限。

        聽著不少。

        但對于一家覆蓋華夏的大公司而言，太有限了。

        最關鍵的是他們需要MSN華夏開發什么功能，舉辦什么活動，需要層層上報，

        等微軟上面批下來，黃瓜菜都涼了。

        而且，老蓋茨和鮑爾默現在正全力以赴應對谷歌和美國在線。

        華夏區的業務鏈只占到微軟總業務的2%，

        MSN的華夏業務，估計連微軟總業務的0.1%都沒有，

        老蓋茨又要兼顧蓋茨基金，還要管著微軟，五十多的人了哪還有那么充沛的精力。”

        聽著徐良對世界首富不在意的樣子，沒人覺得奇怪。

        畢竟眼前這位可是福布斯榜眼，比爾·蓋茨的身家也就比他多了十幾億美元而已。

        兩人是同檔次的存在。

        “第二，微軟的全球開發模式很難適應區域性的市場競爭。

        MSN的技術研發方向被微軟總部控制，是全球一盤棋，針對華夏本土市場的考慮并不多。

        對MSN的每一項功能的開發，都需要提交到美國總部論證，

        而各國環境差別極大，作為一個亞洲區域市場，華夏區提出的意見估計排隊都排不上。

        縱觀進入華夏的美國互聯網大公司，雅虎也好，eBay也罷，都有這個毛病。

        總覺得美國高人一等，全球各國就要聽他們的意見。

        在沒有競爭的情況下，這種想法沒問題。

        但華夏的互聯網發展很快，在各個領域都有霸主級的存在，結果他們還是這副做派，

        頭是真的鐵。

        撞南墻也是理所當然。

        所以完全不用把MSN放在心上。”

        徐良話鋒一轉。

        “美國人頭鐵，我們不能跟著。

        人家家底厚，經得住折騰。

        但咱們都是泥腿子出身，就要學會總結經驗教訓，彎道超車。

        這也是為什么我堅持鴻蒙，以及企鵝在開拓外部市場的時候，堅持子公司制度，堅持管理權和開發權下放。

        總公司只提供底層技術支持、財務支持和行政監督的原因。

        只有真正貼合本地市場，你才能真正明白本地用戶的需要，開發出適合本地市場的功能和應用。”

        頓了一下后。

        “鴻蒙能在短短五年的時間內從華夏一地，成為覆蓋全球的頂級互聯網公司。

        就是因為我們放棄了效率低下，容易造成‘大公司病’的全球開發模式。

        把我們自己打造成了一個以研發、居中協調和監督為主的平臺。

        把管理權和基本的業務開發權下放給了旗下各個子公司。

        現在鴻蒙在全球有日韓、南洋、西亞在內的九家地區型子公司，并擁有夢工廠動畫、優酷、新浪等十一家業務型子公司。

        這種平臺化，扁平化的管理模式，極大的提升了企業管理效率，

        讓我們在跟本土同類型公司競爭的時候，不會因為管理和技術上的拖沓，以及對本地市場的不熟悉而落后。

        相反，我們還能獲得集團化，多種業務相互配合的優勢；以及來自總公司資金和技術方面的支持。

        這才是鴻蒙得意迅速發展的根本原因。

        微軟也好、雅虎也罷，他們只有一個總部。

        但鴻蒙擁有二十幾個可以做決策的總部。

        我們的發展速度遠遠超過了他們。

        所以我希望企鵝也能借鑒鴻蒙成功的模式，在對外擴張的時候推行本土化，扁平化的管理模式，把管理權和決策權下放。

        只要企鵝專注的做好自己，不管MSN也好，其它社交類互聯網公司也罷，根本不是對手。

        你們也不用為他們擔心。”


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